，已经可以稳定为组织输送“业财多面手”，有效参与到企业业务规划的环节中。同时，展锐财务组织非常

　　本期GCFO访谈，我们有幸邀请到杨芙女士分享她的经验：20年前在美国硕士毕业后开元体育官网财务BP居然能“量产”！这家芯片龙头的CFO怎么做到的？，我选择留在美国工作。跟很多同行一样，我的职业生涯也起步于四大审计，几年后我参与了飞思卡尔半导体（摩托罗拉半导体业务在纽交所拆分上市）IPO项目，并在飞思卡尔半导体美国总部工作了8年。由于我被选入公司的全球财务领导培养计划，这8年中我共有5次轮岗经历，在晶圆制造厂、全球研发中心和工业电子BU担任过财务主管，并参与了公司投资并购的相关项目。这段经历带给我的裨益是多方位的：

　　其一让我对集成电路领域，从芯片设计到晶圆制造建立了深刻的行业认知，尤其是有幸作为财务BP参与到国际化公司的全球策略制定环节；

　　前台：就是我们的财务BP。他们负责深入到业务活动：与业务伙伴一起去参加会议、拜访客户和供应商、参与成本分析和价格谈判，和业务同事一起分析问题，从财务角度提供解决方案。

　　中台：相当于多个专家小组。负责提供诸如税务、资金、内控等专业性的解决方案。遇到复杂业务或新业务问题，财务BP会把问题带回给中台来提出综合解决方案。

　　1)价格权限：面对客户在什么样的权限下，可以给到什么样的折扣，维护好客户的同时又要保障毛利水平；

　　4)风险规避：包括客户的信用风险，我方自身的合规风险和税务风险，以及合同中某些潜在的索赔风险等等；

　　比如项目涉及到融资环节，财务BP就需要反馈给中台团队去设计方案。这类工作不可能由个人独自去做，而是要协调企业内部（资金、税务、法务）和外部（如银行、保险等）的多种资源；

　　每个中台部门都需要足够专业的素养才能胜任这个“专家”角色。他们分别在税务筹划、成本分析等特定领域有丰富经验，也可能持有

　　很多人也关心一个问题：我们的财务BP是怎么来的？我们对外也不断在寻觅有集成电路业务财务经验的人才，但这样人才在国内属实不多，外招的比例并不高，所以内部渠道是我们获取财务BP的主要来源。首先，我们的内部培养得益于“三轮联动”的这个组织形式。在这个全面协同的环境里，员工的轮岗和培训变得自然而高效。比如中台同事日常跟前台密切合作，就能熟悉财务BP的工作内容和场景。对于专业素质过关的同事，我们会征询他们的个人意愿，然后有意识地提供轮岗机会，在前、中、后台不同部门的人员是可以有序流动的。这一理念源自于我提到的——在美国工作期间，参加过飞思卡尔的财务领导培养轮岗计划。这段经历对我个人的职业发展有很大帮助，所以我希望通过建立一些正式或非正式的渠道，让大家得到像我当时那样的成长契机。为此，组织内部有两个具体的措施来落地：

　　第三是旁听，观摩这场活动让大家对公司财务内各职能和自身职业发展也有了更加清晰的认识。财务人员互相学习，互通有无，也算是一种“科普”。

　　比如我们会为大家讲解公司不同岗位的具体职能，需要具备哪些技能，职业下一步如何发展；在什么情况下，可以从专业岗向管理岗去晋升。

　　当然，这里的“晋升”并不一定是特指在紫光展锐，不管是在这家企业，或是将来到其他企业，只要大家技能和经验得到价值提升，在市场上终归会得到匹配的待遇。虽然公司内部轮岗可能看起来是一次平级的调动，但事实上员工在他的职业发展路标图中是在不断向上发展的。

　　财经之星和Career Road Map都不仅是在为企业选拔人才，更是在服务于员工的自我发展需求。

　　由此我们整个财务组织的学习气氛非常浓厚，因为大家都有自己明确的职业发展目标和方向。同时这种主动创造的人员流动性会增强组织整体的稳定性和生命力。

　　一些传统企业的财务部门可能不会太涉及战略和经营策略，认知上更倾向把财务当成一个纯粹的后台部门。如果业务和财务边界感太强，情况就可能是：业务单独把目标订下来，事后财务再去配合。

　　比如:在每一个不同的市场细分领域各有多高的市占率？不同的客户各有多高的渗透率？不同的产品市场上大概是什么价格水平？

　　财务部门会协助把这个目标层层分解下来，以便跟业务部门探讨它的合理性。比如：明年这个业务要增长100%，那BU需要告诉我：在哪些客户、哪些产品、哪个市场上开元体育官网入口，销量增长多少？价格提高多少？.....

　　比如：销售团队认为可以达到这个增长目标吗？供给端是否有足够的货源？如果100%增幅达不到，70%可否达到？如果销售量达不到，是不是可以把价格提上去？如果某一类客户太难渗透，是不是可以通过分销商做代理？

　　：对比公司自身过往的表现，竞争对手的表现，客户往年的需求，市场整体状况、市场增量和占比等等。

　　上述战略制定和业务规划最终形成年度预算和KPI指标。规划结束之后，就回到我们日常经营中财务BP对业务的支持上。因为

　　比如服务一个全新的客户，无论是审批价格，评估信用额度都会综合考虑它是否是今年要突破的战略客户？它的报价对应多高的产品毛利，是否需要优先供给开元体育官网入口开元体育官网入口，动用什么设备和技术人员支持，多少资金投入？等等。而不是业务提出需要多少资金，财务审批单项预算这么简单。

　　其实“业财融合”并不是近几年才提的新鲜概念，但它肯定是一件“知易行难”的事情。紫光展锐在财务BP体系上的搭建是一种在业财融合方面的尝试，并且我们会坚持做这项难而正确的工作。

　　财务BP是一份时下财务领域极富号召力的工作，同时也非常顺应业财融合的大潮流。往期G-CFO访谈中，我们同样采访了许多优秀的CFO和财务BP，看看他们对这一岗位的感悟和建议。